Книга Новые размышления о менеджменте - Ицхак Калдерон Адизес
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
одно от другого.
А вот еще:
Тех, кого боги хотят уничтожить, они сперва опьяняют властью.
Я надеюсь, мои размышления помогут вам применять ВДУ на практике.
[50]
Существует ли разница между сотрудничеством и содействием? Или это синонимы? Я считаю, что это разные вещи, и это можно доказать при помощи диаграммы управления изменениями по методике Адизеса[51].
Сотрудничество – это то, чем занимается взаимодополняющая команда. Люди работают вместе, учатся друг у друга, взаимообогащаясь. Для сотрудничества необходимо взаимоуважение. Уважение – это фундамент, позволяющий учиться друг у друга. Когда каждый участник что-то привносит, сотрудничество становится возможным.
Заметьте, я говорю: возможным. Для достижения сотрудничества уважение и готовность сделать свой вклад необходимы, но этого мало. Для взаимного обогащения нужен также позитивный, благоприятный климат. А для этого требуется ясный, структурированный, системный процесс дискуссии. На нем основывается позитивный климат, питающий динамику сотрудничества.
Содействие – это совершенно другое. На диаграмме в методике Адизеса оно расположено справа. Его фокус – не на принятии решений (как у сотрудничества), а на их внедрении. Чтобы внедрить решение, требующее изменений, необходимо найти общие интересы у всех участников внедрения.
Содействие достигается, когда есть общий интерес либо он возможен в перспективе при наличии честности и доверия.
Таким образом, для сотрудничества нужно уважение. А для содействия – доверие.
Доверие и уважение, сотрудничество и содействие необходимы для управления изменениями без деструктивных конфликтов, для принятия результативных решений и их эффективного внедрения.
[52]
Я только что узнал, как называется концепция, для которой раньше не мог подобрать имя, – «вредоносная покорность».
Это когда вы, находясь в роли подчиненного, знаете, что отданный приказ ведет к разрушительным последствиям, однако все равно его исполняете.
Зачем вы это делаете, понимая, что дело кончится плохо?
Чтобы дискредитировать своего руководителя.
Вредоносная покорность может обернуться против исполнителя. Многие менеджеры отлично знают, как взвалить вину на других. Если вы собираетесь исполнить приказ, зная о негативных последствиях, позаботьтесь, чтобы он был оформлен письменно. Скажите руководителю, что вы не согласны с решением, но выполните его, если получите письменный приказ.
Так вы сможете защитить себя. Но остается вопрос, зачем покорно исполнять решение, с которым вы не согласны?
Потому что вы вредоносны. Вы верите, что исполнение нанесет больше вреда тому, кто отдал распоряжение, чем всем остальным.
Признаюсь, я не сталкивался с вредоносной покорностью. Но думаю, она распространена в иерархических, автократических организациях, где подчиненные не любят руководство, однако не имеют других каналов, чтобы выразить враждебность.
Тот, кто боится последствий неисполнения приказа, выполнит его самым тщательным образом (то есть покорно) и будет смотреть, как организация пострадает (ей будет нанесен вред). Это своего рода месть: сотрудник вредит компании, которая вредит ему.
Я считаю, что вредоносная покорность – это верх дезинтеграции.
Классический признак дезинтеграции, когда решения принимаются, но не исполняются либо исполняются вразрез с духом принятого решения. А тут наоборот: решение исполняется со скрупулезной точностью, но последствия этого катастрофические.
Я прихожу к выводу, что дезинтеграция многолика, и необходимо обращать внимание не только на то, что происходит, но и почему.
[53]
Я многие годы изучаю, как связаны эти понятия. Предлагаю на ваш суд мои размышления. Простите за каламбур, но изменения неизменны: постоянно происходит, возникает что-то новое. Это новое явление – назовем это феноменом, на языке консультантов – необходимо исследовать.
Обычно мы называем вновь возникший феномен проблемой, потому что с ним так или иначе придется иметь дело. Но что значит «иметь дело»?
Во-первых, нужно решить, что делать. Я подчеркиваю слово «решить», так как ничего не делать – это тоже решение.
Во-вторых, нужно внедрить принятое решение. Звучит просто, но не обольщайтесь. Иногда мы принимаем решение, но проваливаем внедрение. Например, когда хотим сесть на диету и начать заниматься спортом. Иногда мы начинаем действовать (то есть внедрять), не приняв решения. Например, когда злимся. Мы не принимали решения разозлиться, но взяли – и разозлились.
Я хочу подчеркнуть, что эти два действия – принятие решения и его внедрение – два разных вида поведения.
Что нужно для принятия решения? Предположим, возникла проблема, вызванная изменениями. В семье появился новый ребенок или новый родитель. Или организацию возглавил новый президент (директор). Или на рынке произошел сдвиг в связи с возросшей конкуренцией (новой технологией). Все это можно назвать изменениями.
Соответственно, надо принимать решение. В отношении новшеств практически всегда существует неопределенность, потому что нам не хватает информации и опыта. Мы хотим обладать всеми сведениями, прежде чем действовать. А их нет. Вот и получается неопределенность.
С чем связано внедрение решений? С риском. Он присутствует даже при самом осторожном подходе. По сути внедрение создает риск. Повторюсь, сознательное ничегонеделание – это тоже действие, и оно также связано с риском.
